سبق أن نشر هذا المقال في "هارفرد بيزنس ريفيو" Harvard Business Review، وهذه نسخة محرَّرة ومعرّبة منه.

قصة استراتيجيّتين

لماذا يواجه عدد كبير من الشركات المتعددة الجنسيات  في الأسواق النامية حواجز مستمرة فيما تحقق شركات أخرى ورواد أعمال محليون نجاحاً؟

يكمن الجواب عن هذا السؤال في التمييز بين استراتيجيتي "الجذب" و"الدفع" في الاستثمار. فأولويات المؤسسين هي التي تحفّز استراتيجية "الدفع" وتقدّم بالتالي حلولاً تفرضها على الأسواق والمستهلكين. أما استراتيجية "الجذب" فتستجيب لاحتياجات ومعاناة المستهلكين اليومية. وثمة اختلاف شاسع في نتائج كل من هاتين الاستراتيجيتين.   

تأمل معظم الشركات المتعددة الجنسيات تحقيق نمو مفاجئ من خلال استراتيجية دفع المنتجات الحالية نحو المستهلكين من الطبقة الوسطى. وفيما تعتمد هذه الشركات هيكل تكاليف ونموذج تشغيل معيّنين، تضع أسعاراً تحدّ من ولوجها السوق. وعندما تكثر الأطراف المنافسة في السوق، تواجه الشركات أيضاً إشكالية انخفاض النمو مقابل انخفاض الهوامش، وتلاقي كلتا المشكلتين في نهاية المطاف. وتظهر الحقيقة بعد فترة بسيطة: ففي حين اعتقدت هذه الشركات أنها رائدة في سوق جديدة، كانت في الواقع تستهدف قاعدة استهلاكية محدودة وتناضل للحصول على كل نقطة ممكنة من الحصة السوقية في بيئة تنافسية عالية.  

غير أن الاستراتيجية الرابحة في الأسواق الناشئة بعيدة كل البعد عن هذه المقاربة التقليدية. فميزة نموذج "الجذب" الأساسية هي أن السوق مضمونة ووجود طلب على المنتجات مؤكد ومكفول. وفيما يتطلّع المبتكرون إلى تطوير منتجات يحتاج الأفراد إلى "جذبها" إلى حياتهم، ينشئون أسواقاً تعزّز استدامة النمو والازدهار.

نركز في بحثنا هذا على المشاريع التي تستجيب للاحتياجات اليومية غير الملبّاة لدى المستهلكين عوضاً عن البحث عن فرص مربحة تطارد الطبقة الوسطى. تتعمّد هذه المشاريع اقتناص الفرص الأقل ربحية ومحاولة خفض التكاليف بشكل مستمر، عن طريق دمج أكبر عدد ممكن من عناصر سلسلة النشاطات بدءاً من مصادر المواد الخام ووصولاً إلى عملية التوزيع النهائي. فتجذب البنى التحتية والمهارات التي تحتاجها إلى داخل الشركة، وتختار الاعتماد على نفسها وليس على الموارد الموجودة تفادياً لمواضع فساد محتملة.

كما أن استثماراتها توجّهها الرغبة في أن تكون منتجاتها متوفّرة أكثر في السوق وفي متناول الناس، وبالتالي يقود السعر الناتج عن هذه المقاربة، إلى زيادة النمو وتوسّع السوق عبر استهداف الأماكن التي يغيب فيها الاستهلاك.  

كما تعزز زيادة النمو التوظيف بحيث تزداد الحاجة إلى العمال لتصنيع المنتجات وإعداد الخدمات وبيعها وتوزيعها.

يشكل النمو الاقتصادي وخلق فرص العمل ميزتين رئيسيتين للابتكار الذي يقود إلى نشوء سوق جديدة الذي يختلف وقعه في الأسواق المحلية عن وقع دخول الشركات المتعددة الجنسيات السوق والتي يكمن هدفها الأعظم وبكل بساطة في زيادة الفعالية. وعلى سبيل المثال، عندما تقوم إحدى الشركات الكبرى في دولة متطورة ببناء منشأة لتصنيع منتجات بتكاليف منخفضة (مثل تصنيع سيارات في المكسيك)، فهي تهدف إلى تصدير هذه المنتجات إلى أسواق أغنى وليس إلى الاستثمار في البيع أو التوزيع أو خلق الوظائف في الاقتصاد المحلي. وكذلك الأمر بالنسبة إلى الاستثمارات في قطاع استخراج الموارد الطبيعية التي نادراً ما تسهم في تحقيق نمو صلب في الاقتصاد أو في الوظائف، ذلك لأن نجاح هذه الاستثمارات يقاس بمدى فعاليّتها. فمن اليوم الأول الذي تنطلق منه المنشأة يقيّم مشغّلوها على أساس قدرتهم على زيادة الفعالية وبالتالي إلغاء الوظائف.  

إن استراتيجية "الجذب" التي يعتمدها هؤلاء المبتكرون هي التي حققت الانتقال من الفقر إلى الازدهار في كل من تايوان وكوريا الجنوبية وسنغافورة وهونغ كونغ، هذه النمور الآسيوية الأربعة التي دأبت شركاتها الكبرى على خفض التكاليف مقابل رفع الربحية، وإنشاء الأسواق عبر استهداف أماكن يغيب فيها الاستهلاك. وتشكل "مجموعة تولارام" Tolaram Group في نيجيريا نموذجاً ملفتاً آخر.

إدخال النودلز إلى نيجيريا

لعل المنتج الغذائي المفضّل في نيجيريا هو أبسطها: نودلز "أندومي" السريع التحضير. يُباع هذا المنتج في علب فردية بأقل من 20 سنتاً أميركيّاً، ويحظى بشهرة واسعة في أنحاء البلد حيث يبلغ عدد أعضاء نادي معجبيه 150 ألف شخص يتوزعون على ما يزيد على 3 آلاف مدرسة ابتدائية، ويرعى جوائز عيد الاستقلال Independence Day Awards المقدّمة إلى "أبطال نيجيريا" Heroes of Nigeria احتفالاً بإنجازات الأطفال النيجريين المتفوقين. ويتآلف هذا المنتج و"دوفيل بريما فودز" Dufil Prima Foods التابعة لشركة "تولارام" التي تنتجه، مع المجتمع النيجيري إلى حدًّ يصعب على النيجريين أن يفصلوا النودلز عن أطعمتهم التقليدية وأن يتذكّروا أن "تولارام" لم تدخل البلد إلا قبل أقل من ثلاثين عاماً. فمسار نمو هذه الشركة يقلب الحكمة التقليدية حول النمو رأساً على عقب.

تأسست "مجموعة تولارام" العام 1948 في مالانغ في إندونيسيا. وبدأت نشاطها بتجارة النسيج والأقمشة ثم تحوّلت إلى مجموعة تصنيع، وعقارات، وبنى تحتية، وأعمال مصرفية، وبيع بالتجزئة وتجارة إلكترونية. وفي العام 1988 حين بدأت "تولارام" بيع نودلز "أندومي" في نيجيريا، كان هذا البلد بعيداً عن جذب أي استثمار إليه حيث كان خاضعاً لحكم عسكري، وكان أمد الحياة المتوقع لعدد سكانه البالغ 91 مليون نسمة هو 46 عاماً، والدخل الفردي بالكاد يصل إلى 256 دولاراُ، وأقل من 1% من السكان يملكون هاتفاً، ونصف عدد السكان يحصلون على المياه النظيفة، و37% فقط تتوافر لديهم تجهيزات الصرف الصحي، و78% ينفقون أقل من دولارين في اليوم الواحد. إلاّ أن الأخوين أسواني، حارش (وهو المدير الإداري الحالي للشركة في نيجيريا) وساجن (وهو الرئيس التنفيذي الحالي) وجدا في هذه الظروف فرصة هائلة تكمن في إطعام هذه الأمة منتجاً غذائيّاً ملائماً وفي متناول الجميع.

يمكن تحضير نودلز "الأندومي" في أقل من ثلاث دقائق كما يمكن إضافة بيضة إليها فتصبح طبقاً غذائياً متكاملاً وبسعر زهيد. إلاّ أن معظم النيجريين لم يأكلوا ولم يعرفوا النودلز قبل ذلك، ويتذكر ديباك سنجال وهو الرئيس التنفيذي لشركة "دوفيل بريما فودز" كيف "اعتقد النيجريون في البداية أننا نبيعهم دوداً". إلا أن الأخوين أسواني كانا على قناعة كاملة أنه بإمكانهما إنشاء سوق في نيجيريا بفضل تزايد عدد السكان فيها وملاءمة منتجهم . فعوضاً عن التركيز على العوامل الديموغرافية وفق ما تقتضيه الحكمة التقليدية، ركّزا جهودهما على ابتكار نموذج تشغيلي يسمح لهما بإنشاء سوق.

وعندما قررت "تولارام" استهداف احتياجات النيجريين النموذجيين، وجدت نفسها مجبرة على القيام باستثمارات طويلة الأمد في البلد. ففي العام 1995، نقلت الشركة تصنيع النودلز إلى نيجيريا بهدف التخفيف من تكاليف العمليات، مما دفعها إلى دمج البنى التحتية مثل الكهرباء والمياه في عملياتها. ويقول سنجال: "صحيح أني أرأس شركة أطعمة إلا أن خبرتي في توليد الكهرباء تجاوزت خبرتي في الغذاء". كما تنشط "تولارام" في القطاع التربوي أيضاً، فتوظّف المتخرجين المتفوقين من مدارس نيجيريا، وتجذب المهارات التي تحتاجها من خلال برامج تدريب تقدّمها الشركة في قطاع الهندسة الميكانيكية والكهربائية، والقطاع المالي وغيره من القطاعات. ففي حين تدفع الشركات المتعددة الجنسيات المغتربين إلى مهمات في أسواق ناشئة، تجذب "تولارام" مدراءها من إفريقيا وإليها.

ولم تتوقف استثمارات الشركة عند هذا الحد. فقد احتاجت "تولارام" إلى دمج عمليات توصيل منتجاتها إلى السوق. فقطاع المحلات التجارية في نيجيريا كما في العديد من الأسواق الناشئة والنامية ليس متطوراً، والطريق من المصنع إلى المستهلك تتضمن العديد من نقاط الانكماش. لذا قرّر المدراء في "تولارام" الاستثمار في إنشاء سلسلة إمداد من المحلات التجارية بدأت أولا على شكل شاحنات تملكها الشركة، ثم توسّعت لتشمل مخازن وواجهات بيع وتوزيع.

وما إن يتم رصد مصدر "تسرّب" للمنتج، تمتصه الشركة عبر سحب الولاء إليها عبر دمج المصدر والسيطرة عليه بدلاً من العمل مع شركاء خارجيين وإجراء عمليات خارجية، أو توظيف المزيد من رجال الشرطة الذين غالباً ما ينجرفون بسهولة إلى الفساد. وكان السؤال "ما الفائدة من أن يكون المنتج معقول السعر إنما غير متوافر؟" هو الذي وجّه استثمارات "تولارام" في سلسلة الإمداد. كما تولّت الشركة تأمين مداخيلها بنفسها، ذلك لأن المورّدين إمّا لم يستوفوا النوعية المطلوبة أو معايير الأسعار أو لم يتقيّدوا بالعقود. ونتيجة لذلك، تغطي "تولارام" اليوم نسبة 92% من مجموع مدخلات عملية تصنيع نودلز "أندومي"، وتدير 13 منشأة تصنيع في نيجيريا يتولى قسمٌ كبير منها إمداد تلك المدخلات.

وقد أثمر تفاني "تولارام" في استراتيجية إنشاء السوق هذه، إذ تبيع الشركة اليوم 4.5 مليار علبة من النودلز سنويًّا في نيجيريا، وتملك وتدير ما يزيد عن ألف مركبة، وتوظّف مباشرة أكثر من 7500 فرد. كما أنشأت سلسلة إمداد مؤلفة من ألف موزّع حصري و600 ألف بائع، وتحقّق مردودًا يناهز مليار دولار سنويّاً مع المساهمة بما يقارب 100 مليون دولار من الضرائب إلى خزينة الدولة النيجرية. وتعمل الشركة حاليًّا على إنشاء أسواق في نيجيريا لسلع استهلاكية سريعة النمو أخرى مثل مبيّض الملابس والزيت النباتي. فقبل أن تطلق "تولارام" مبيّض "هايبو" Hypo إلى السوق، كانت نسبة الأفراد الذين يستخدمون المبيّض في غسيل الملابس أقل من 5%. وسرعان ما أعلنت الشركة أنه خلال الأعوام القليلة الماضية، توسّعت السوق بما يعادل ستة أضعاف ووصلت إلى ما يعادل 30% من عدد السكان بفضل فاعلية التصنيع والتوزيع لديها. وهي تعتزم القيام بالمثل في سوق الزيت النباتي.

لو تبنّت "تولارام" المقاربة التقليدية واستثمرت في الطبقة الوسطى الناشئة، لما استطاعت تحقيق 36% من النمو السنوي في سوق هي أنشأتها على مدى 15 عامًا. ولو أنها انتظرت حتى تقوم الحكومة النيجيرية أو وكالات التنمية الدولية بمعالجة مشكلات البنية التحتية قبل أن تستثمر، لما كانت الشركة تعمل في نيجيريا اليوم. فعلى العكس من ذلك، تتولّى "تولارام" بنفسها معالجة المخاطر التي يلاحظها الآخرون في قطاع الأعمال في نيجيريا.  

وكدليل على ذلك، تتولى الشركة أيضاً إنشاء شراكة بقيمة 1.5 مليار دولار بين القطاعين العام والخاص بهدف تشييد وتشغيل مرفأ المياه العميقة "ليكي" Lekki الجديد في مدينة لاغوس. ويختصر أنكور شارما وهو مسؤول سابق عن الاستراتيجية في إفريقيا في "تولارام"، مقاربة الشركة بالاعتماد على النفس قائلًا في شباط/فبراير 2016: "عندما ننشئ سوقًا نقوم بكل ما يلزم لتحقيق نجاحها. فقد احتجنا إلى بناء منشآت لتوليد الطاقة في بعض البلدان، وأنفقنا في بلدان أخرى الملايين من الدولارات على التجهيزات اللوجستية التي تسمح لنا بنقل منتجاتنا من المصنع إلى مواقع البيع، تماشيًا مع مقاربتنا الخاصة التي تقتضي دمج سلسلة القيمة والتحكم بمصيرنا عبر تخفيض التكاليف. نلتزم بالقيام بكل ما يلزم في كل سوق ندخلها لنحقق النجاح فيها."

ومع اقتراب "تولارام" من استكمال ثلاثة عقود من العمل في نيجيريا، بدأ عدد متزايد من الشركات الناشئة يقتبس استراتيجيتها.

فقد تأسست شركة "مورينجا كونكت" MoringaConnect الغانية قبل ثلاثة أعوام على يد كوامي وليامز وهو مهندس فضائي متخرج من معهد ماساشوستس للتكنولوجيا، وإميلي كانينغهام وهي خبيرة تنمية شاركت ببرامج تدريب في جامعة هارفرد. وتزوّد هذه الشركة المزارعين الغانيين بالبذور والسماد والتدريب والتمويل لتمكينهم من زرع وحصاد "المورينغا"، وهي عبارة عن شجرة سريعة النمو تشكل أوراقها مصدراً غذائيًّا كبيراً وتُستخدم في الطب التقليدي منذ قرون. قامت "مورينغا كونكت" ومنذ تأسيسها، بتوظيف 1600 مزارع ومئات آخرين ما زالوا على لائحة الانتظار، كما أنجزت زرع 250 ألف شجرة "مورينغا" في شمالي غانا، ورفعت مداخيل المزارعين بما يعادل عشرة أضعاف. وتعدّ "بيرشبوكس" Birchbox وهي منصة إلكترونية تقدّم خدمات جمالية من بين أفضل زبائنها (بحيث تستخدم الشركة زيت "المورينغا" في تصنيع منتجات العناية بالشعر والبشرة)، وكانت "مورينغا كونكت" في صدد تحقيق ما يقارب مليون دولار من الربح الصافي في عام 2016.

أراد وليامز وكانينغهام في البداية تزويد المزارعين بآلات وأدوات تسهّل عملية حصاد "المورينغا"، وعندما وجدا أن ذلك لم يكن كافياً لإنشاء سوق جديدة، لجآ إلى الدمج بهدف تخفيض التكاليف. تنظر "مورينغا كونكت" أبعد من أبحاث السوق التي تحذّر من تباطؤ نمو الطبقة الوسطى في إفريقيا، وانتشار الفساد في القارة الإفريقية، وارتفاع الدين في غانا إلى مبالغ خيالية. على العكس من ذلك، يرى مؤسسا الشركة فرصة في الاستفادة من مورد يدرّ أموالًا للمزارعين وكافة الأمة.

وتتبنّى هذه الاستراتيجية أيضاً شركتا "أم – كوبا" M-KOPA و"فيودور بيوتكنولوجيز" Fyodor Biotechnologies. تقدّم "أم – كوبا" M-KOPA في كينيا أنظمة تستخدم الطاقة الشمسية. فحصول ما يقل عن نسبة 30% من الكينيين على الكهرباء شكّلت فرصة لمؤسسي "أم – كوبا" M-KOPA مشابهة للفرصة التي اغتنمتها "أم - بيزا" M-PESA مطلقةً ثورة دفع فواتير الهواتف في كينيا في عام 2007. زوّدت "أم – كوبا" M-KOPA حتى اليوم أكثر من 400 ألف منزل بخدماتها، وتوقّع عقودًا بمعدّل 550 منزلًا يوميًّا. وقد أنشأت الشركة 100 مركز خدمة في أنحاء كينيا وأوجدت 2500 فرصة عمل. وعلى الرغم من وصف البنك الدولي للنمو الاقتصادي في كينيا "بالضعيف"، تنجح "أم – كوبا" M-KOPA بإنشاء سوق من مئات الأفراد المستثنيين من مشاريع البنى التحتية المركزية والذين يجذبون حلول الشركة إلى حياتهم.  

أما "فيودور بيوتكنولوجيز" في نيجيريا، فقد طوّرت جهازاً لفحص الملاريا في البول urine malaria test (UMT) يُباع بدولارين فقط، ويمكن إجراؤه في المنزل من دون الحاجة إلى السفر بعيداً إلى العيادات وإجراء الفحوصات المعقّدة والمكلفة. والشركة اليوم في صدد تصنيع 2.3 مليون جهاز بحلول منتصف العام 2017، كما اشترت مؤخراً أرضاً لبناء منشأة تصنيع. وعلى غرار "تولارام"، تعمل الشركة حاليًّا على تطوير سلسة قيمة مدمجة.

الصورة الرئيسية من هارفرد بيزنس ريفيو.