Khaled Helioui a quitté son poste de CEO de la société allemande de jeux vidéos Bigpoint en mai dernier.

Quand il est entré dans l'entreprise à l'âge de 29 ans, il était responsable produit, puis il est devenu CEO l'entreprise et a commencé à changer la donne afin de remettre la compagnie sur les rails. En tant que business angel, il était également parmi les premiers investisseurs d'Uber et Deliveroo.

Helioui passait beaucoup de temps avec les membres du conseil d'administration pour discuter du développement des affaires de Bigpoint, puis il a officiellement joint en juin 2012 en tant que Game chief officer, celui qui gère tout le département de développement des jeux vidéos, et à la tête de près de 400 employés.

Quand il a commencé à examiner la profitabilité de l’entreprise, il s'est rendu compte que les jeux avaient été réalisés pour une rentabilité sur du court terme, plus pour préparer l'entreprise à son introduction sur le marché boursier, que dans le cadre d’une vision à long terme sur l'avenir de la croissance. Après une courte croissance, la rentabilité a donc disparu et la société a commencé à perdre de l'argent. Helioui a été nommé PDG en janvier 2013 au moment où rien n’allait plus et il a tenté de trouver une solution pour éviter à la compagnie de couler.

Après quatre ans au sein de la société, qui a été vendue en mai 2016 après avoir rétabli un équilibre financier, Helioui a parlé à Wamda de ce qu'il a appris en tant que PDG mais aussi comme jeune entrepreneur qui devait faire face à chaque partie du système de l'entreprise, des RH à toute la gestion.

Prenez du recul. Regardez le pipeline de travail et voyez ce que vous pouvez réduire sur la production. Peut-être que si une équipe n'a pas d'enthousiasme pour un certain produit, empêchez-les de continuer à développer ce produit et demandez-leur de se concentrer sur les choses dans lesquelles ils croient.

Changez les équipes si elles ne fonctionnent pas bien. Lorsque les équipes sont construites sans expertise ou expérience réelle, il n'y a pas de bon processus dans le développement, aucun suivi avec ces dernières et la direction ne peut devenir qu’arbitraire. Alors, n’hésitez pas à engager une nouvelle équipe de gestion si vous le devez.

Passez en revue vos dépenses de marketing. Si la valeur de l'entreprise n'est que la croissance, cela peut être un inconvénient, surtout lorsque l'accent est mis sur le chiffre d'affaires. Ainsi, les dépenses risquent d’être trop investies dans le marketing sans résultats réels. Ne dépensez pas plus d'argent que nécessaire sur le marketing, sauf si vous êtes certain que le produit sera très rentable en moins de 12 mois. Donc, bien sûr, le chiffre d'affaires diminuera, mais la profitabilité de votre entreprise augmentera.

Révisez la main-d'œuvre et les investissements. Si vous avez beaucoup d'employés, mais que très peu d'entre eux sont dans des départements ou des équipes qui pourraient avoir un impact sur la croissance ou la rentabilité de l'entreprise, c'est un problème. Examiner tous les départements et fermez les bureaux qui ne sont pas efficaces. Vous devez également licencier l'équipe de gestion qui a pris les mauvaises décisions qui ont conduit à l'échec de l'entreprise.

Soyez transparent. N’induisez jamais en erreur vos équipes en tant que leader, même si cela provient des meilleures intentions, comme vouloir leur cacher la dure réalité. Cela peut être vu comme paternaliste ou condescendant et si vous traitez les gens comme des bébés, ils se comporteront comme tel et ils ne le vous pardonneront pas, alors sachez garder une intégrité intellectuelle.

Une entreprise peut être plus résiliente que ce que vous pensez. Ne craignez pas de communiquer avec vos employés sur les problèmes que l'entreprise. Parce que, lorsque les gens sont conscients des problèmes, ils peuvent aussi devenir eux-mêmes responsables et changer les choses.

Expliquez vos décisions. Même s'il est difficile d'expliquer que l'ancien positionnement de votre entreprise ne fonctionne plus, montrez comment vous allez changer cela et pourquoi. Bien sûr, tout le monde n'acceptera pas ce nouveau positionnement, mais il est important de l'expliquer. Certaines personnes quitteront l'entreprise de leur propre volonté, d'autres resteront mais travailleront plus dur que jamais parce qu'elles y croient.

Apportez une nouvelle vision. Vous devez soit changer la vision du groupe, soit en apporter une s'il n'y avait pas de vision claire avant. L'une des façons de réorganiser une entreprise est de faire comprendre aux gens qu'ils ne sont pas là que pour garder leur travail. Ils doivent réfléchir à la raison pour laquelle ils travaillent là-bas, s'ils sont prêts à sacrifier une augmentation, par exemple, lors de la restructuration, s'ils croient en l'entreprise en tant qu'employés.

N'essayez pas de tout faire vous-même. Si les gens doivent être licenciés, cette tâche devrait être celle du département où ils sont employés. Une personne n'est jamais tout à fait la même après avoir licencié quelqu'un, vous pensez différemment à propos de votre budget, de vos décisions, de votre recrutement.

L'action a plus de poids que les mots. Si vous héritez du leadership d'un groupe qui a perdu ses valeurs ou qui pratique de mauvais comportements, vous devrez montrer comment changer à travers votre propre travail, pas simplement en envoyant des emails en indiquant ce qu'il faut faire.

Apprenez à dire «non». Si vous n'êtes pas d'accord avec un investisseur, n'ayez pas peur de dire non. Cela témoignera de votre crédibilité pour vos employés et vos clients.

Feature image via Khaled Helioui